从2017年预算年开始，我们开始看到酒店运营成本增速快于收入增速;也就是说，收入是由每间可用客房的收入指引来驱动的。”正如预期的那样，以实际美元计算，一开始总营业利润开始略有下降，但业主们被告知没什么可担心的。
2018年的预算也反映了类似的趋势，今年看来我们的表现将再次达到预期;收入达到指引"但在共和党的领导下，支出的增长速度快于收入的增长速度，而实际美元的支出再次下降。经过通胀调整后，我们在2018年再次失势。世邦魏理仕(CBRE)的马克?伍德沃斯(Mark Woodworth)告诉我们，2018年将是近年来收入最高的一年，但美国只有50%的酒店会把增加的收入减少到利润线上。
我们现在正处在2019年预算季的中期，看，预测和指导”都是为了收入的适度增长(2%到3%)。随着2019年GOPs预算持平或下降，成本的增长将再次超过收入的增长。整个行业无法通过增加收入来最低限度地抵消成本的增加，这已成为一种通病，似乎已成为一种新常态。”然而，运营商对这种现象的相对冷漠令人不安。这一点，再加上品牌/运营商的举措和额外津贴，在争夺客户忠诚度的竞争中留住客人，对收入和成本都有影响。
不需要数学专业的学生就能理解这对利润和投资者回报的复合效应。如果不加以解决，不可避免的结果将是，酒店将被从投资者类别的房地产类别中剔除。不幸的是，在可预见的未来，失去的盈利机会是无法逆转的，因为要恢复盈利所需要的营收大幅增长，甚至会大到无法一次性全部收回。例如，仅仅使用客房收入作为代理，如果我们在2016年有100美元的每间可用客房收入，我们不断提高它来抵消2017年至2019年期间6%的增加成本，我们的2019年每间可用客房收入将是119美元。现在看看在同一时期普遍存在的3%的实际情况，你会得到109美元的每间可用客房收益。当高或小的增长波及整个收入流，它成为酒店投资者的生存威胁。底线是:运营商的收入战略根本无法持续。
业主应该怎样做?
一个长期的解决方案将需要对运营模式和薪酬结构进行大规模的改变，这不大可能在一夜之间发生。与此同时，所有者应该与他们的资产经理合作，发现优化收入的机会，同时也要批判性地看待费用，尤其是那些与利润没有直接关联的费用。一些例子包括:
首先，要认识到这是一场收入危机，你不可能削减足够的成本来弥补过去几年造成的赤字。
审核酒店管理协议，并要求经营者遵守协议的文字和精神。
对公司费用转手、扣款和强制的挑战”可能会也可能不会给你的酒店带来价值的项目。究竟是什么赋予了运营商对曾经包含在基本费用中的服务收费的权利?
推动品牌标准的改变”如果它们没有意义，或者没有为你的财产增加价值，或者只是侵蚀大老党。
积极挑战预算指导;”每个市场，市场的每个角落，每个酒店都是独一无二的，预算需要反映你的酒店。
确定任何收入领域的价格上一次调整的时间;如果成本上升，那么定价也必须上升。
要让员工知道，老板是真心希望经理们实现奖金目标的，但奖金和激励措施应该以业绩为基础，并与酒店的目标相一致，而不是仅仅把它当作老板的额外津贴。
拿出砍刀，把枯木砍掉!如果没有盈利，要问为什么它需要保持开放或服务，什么是营业时间的舒适性。如果经营者坚持认为这是一个标准，要求它必须是盈利的或关闭它。
确保运营商已经查看了每一份合同和服务协议，并试图协商优惠的价格，不仅是延长和/或自动提高价格，还试图在中期重新谈判，如降低费率和降低服务，以换取合同的延长。
仔细分析销售部门、人员配备、流程和需求组合。鼓励团队承担一些定价风险，特别是如果你的酒店是一个价格领导者，跨所有部门，短期和企业谈判。要注意回头客，确保每一份合同都被当作新合同对待和审查。”仔细审核利润贡献，而不是复制和粘贴之前留在集团。在扣除每组房间消费的佣金和奖金后，确定获得一组房间的总成本。
鼓励业务运作的再工程或价值工程。与运营团队一起质疑现状，询问我们为什么要这样做，这样做的成本是什么，对绩效、客户满意度和员工保留有什么好处?”
注意舒适和劳动蠕变和挑战。
挑战运营商寻求更便宜的外包服务和劳动力的方式，并分析目前外包的服务和费用。
在预算过程中，除了房间的流通(90%的增加率，75%的增加占用房间)和50%的所有其他收入外，拒绝接受任何东西。
要求所有资本项目产生适当的投资回报。
在每个问题都得到你满意的解决之前，不要批准预算。
如果你的酒店预算已经被批准，不要觉得你不能强迫经营者采取更积极的策略。预算是运营商的路线图。”通往最终目的地的道路总有不同的选择，经营者需要以业主的角度，不断寻找超越现状的新道路和更好的道路;的期望。
最后，现在是准备应急计划的时候了。问问运营商他们的应急计划是什么，比如预算收入少10%，并要求这些措施到位，并在市场环境恶化时立即实施。
在一天结束的时候，它的所有者的钱，是时候要求回报的投资!
Tom Morone (ISHC)是CHMWarnick酒店资产管理和业主咨询服务的卓越供应商的董事总经理和执行副总裁。该公司资产管理着70多家酒店，包括约29,000间客房，价值约150亿美元，并为价值超过20亿美元的开发项目提供咨询。CHMWarnicks酒店业主咨询服务包括资产管理、酒店规划与开发、收购尽职调查、业主-实体会计、管理/运营商选择与谈判、资本规划与处置策略。CHMWarnick在全国有九个办事处，包括波士顿、凤凰城、劳德代尔堡、火奴鲁鲁、洛杉矶、明尼阿波利斯、纽约、旧金山和华盛顿特区。要了解公司的最新消息，请关注CHMWarnick的推特@CHMWarnick和linkedIn。
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