当Clif Bar & Co.在2016年实现了自我制造的飞跃，这是一个全新的世界。由于没有既定的操作基准，bar制造商只能改进。今天，Clif Bar在位于爱达荷州双子瀑布和印第安纳波利斯的两个设施中有四条生产线，但它还没有学习完新的最佳实践。
位于加州埃默里维尔的Clif Bar公司工程团队负责人杰布?斯隆(Jeb Sloan)表示:“自从我们开始在制造领域的冒险以来，我们在从‘新’到‘好’的过程中取得了切实的进步，我们的O.E.E.(整体设备效率)呈上升趋势就是证明。”“在启动阶段，我们调试新设备，培训新员工，实施新流程，并发展一种持续改进的文化，我们的团队不知疲倦地工作，使我们的面包店更可预测、更有效、更高效地运作。”
无论是一个全新的创业公司还是一个在几条生产线上运行多个库存单元(s.k.u)的成熟工厂，持续的改进都是高效烘焙生产的重要组成部分。就像日常生活一样，持续改进更多的是过程而不是目标，但如果实施得当，它可以简化过程，提高产量，提高底线。
“一个已建立的持续改进计划可以显著地使一个操作受益，”位于新泽西州卡姆登的坎贝尔汤品公司的子公司Pepperidge Farm的工厂工程总监Joe Owad说:“有许多资源可以识别潜在的生产线机会，包括生产指标、财务业绩，或者简单地说，直接来自生产车间员工的投入。但来自有效项目的有纪律的方法将有助于指出这些关键机会存在的地方，然后协调必要的投入和资源来管理整个过程。”
机会就在眼前
即使在最严格的操作中，也总有改进的空间。这往往只是一个发现机会的问题。
一个值得注意的地方是在O.E.E.中，它是一个高级度量，它本身不一定是可操作的，但是提供了趋势信息，当正确地阅读和分析时，可以作为生产中潜在损失的指示器。
“你在O.E.E.中寻找的是一种趋势——向上或向下-这就产生了一个指标，”斯隆先生建议道。
换句话说，它提供了对数据的访问，这些数据将揭示需要操作的生产领域。
然而，值得注意的是，O.E.E.的目的是揭示特定环境中的趋势，而不是将一家面包店与另一家进行比较，甚至也不是对工厂与工厂之间或生产线与生产线之间进行比较。
“说到O.E.E.你不能想太多别人是怎么做的。”斯隆先生警告说。“这是一种内在的度量标准。”
以金标准烘焙为例。它在芝加哥的旗舰工厂有四所高中。对于公司总裁兼首席执行官杰夫?迪杜杜夫(Jeff Dearduff)来说，最重要的是为各个设施和生产线确定准确的基线，以发现持续改进的机会。
“没有,每个s.k.u。在美国，你经营的每一件商品，都有它自己的一套必须考虑的细节，从配料的时间到如何切割，然后一直到包装。”Dearduff先生说。“在确定基准效率时，必须考虑所有这些因素。每个项目都必须有自己独特的理论和现实效率，这是通过计算实现的。”
一个普通的O.E.E.矩阵确定了六个主要的损失-设备故障、工艺故障、空转及小停机、速度降低、工艺缺陷、成品率降低它们被分为三个机会领域:可用性、性能和质量。
例如，计划生产时间和实际运行时间之间的差异会导致停机损失，包括设备故障或流程故障，从而导致改进的可用性机会。
奥瓦德建议，最好的第一步是确定清晰、简单的指标。
“如果历史数据存在，它可以提供一个简单的基线，”他说。如果没有，建立一个简单的方法和频率来收集它。有了一个确定的基线，你就可以制定增量目标来计划改进工作，并在你进行的过程中跟踪进展。”
他建议“聪明”创造方法是具体的、可测量的、可实现的、现实的、及时的。
在操作时要考虑到目的高效的烘焙生产更多地取决于包装和卡车上的原料，而不是生产线上的产量。一切都是为了收益。
让我们来看看中学数学作业:如果一行的前端每分钟产生120个单位，而后端每分钟产生85个单位，那么这一行有多快?通过关注速度，操作将产生浪费。
“如果你只关注包装，你最多只能做85件，那么你就在抛弃这种差异，”Dearduff 先生警告说。
专注于效率意味着生产到生产线上最慢的点。这可能感觉上不太直观，但它缩小了产品损失的差距，这意味着更多的烘焙食品上了卡车，更少的美元被扔出了窗外。
在O.E.E.方程中，问题是减少实际产出和良好产出之间的差异。这种缺口造成了工艺缺陷，降低了成品率;缩小差距为提高质量创造了机会。
“每一件设备都有理论上的最大运行速度。当我们整合设备的各个部分时，我们必须时刻注意生产线的瓶颈，并制定安全系数计划，考虑到系统中一定程度的冗余，以消化小故障。”斯隆先生说。“这是为了确保整个系统，端到端的，是平衡的，我们运行的速度是最佳的，不仅是一个设备的速度，也是这个设备如何与其他设备集成的速度。这给了整个系统平衡和稳定。”
效率意味着把目标放在心里，但这并不总是意味着生产线的结束。持续改进就是这样进行本;因此，时间表可以根据总体目标而变化。
持续改进时间表将根据实现目标所需的障碍或行动的数量而有所不同。Owad先生建议道。“有些举措在几天内就能产生立竿见影的效果，但如果需要进行更重大的修改或更换，其他改进可能需要几个月的时间。”
慢速=快速
龟兔赛跑:这是一个比喻，经常用来描述速度在高效烘焙生产中的作用。
“我在面包店里甚至在生活中都有这样一种说法。”Dearduff说。“‘从慢到快。’”
这意味着，要想取得成功，精确胜于速度。
“如果你留心所有的设置、准备和精度，那么速度将等同于装满产品的卡车，而不是你在高速行驶时不考虑到达目的地的细节，”他补充说。
在O.E.E.，速度是考虑在性能的机会，但它必须考虑到整个线路的能力。
“通过提高速度来提高性能是有可能的，但在某个时候，你会遇到瓶颈或引入停机，这将表现为可用性或质量的下降，”斯隆先生说。“这将导致O.E.E.变平或下降，在这一点上，您应该能够确定根本原因是运行速度超过了线路的能力。”
由于Clif Bar使用持续改进的哲学来简化其制造，该公司认识到，减速到加速似乎是违反直觉的。
“你只需要克服那种认为自己能从中得到更多的冲动，”斯隆先生说。“总有一天，你会超过峰值，并开始引入一些问题，抑制产出。找到那个峰值有时需要付出艰苦的努力。”
人的因素
有几种数据驱动的持续改进工具，旨在提供定量信息，为有效的、可重复的结果奠定基础，而没有人为错误的风险。但这并不意味着人力资源可以被淘汰。
持续改进是一段没有终点的旅程，它需要人来导航。面包师在保持效率和持续改进的文化中扮演着重要的角色。
“为操作员和维护人员提供必要的知识和培训，以有效地了解线路灵活性，这是一个重大的好处，”Owad先生说。“这方面的知识非常有用，与生产线关系最密切的员工是不断优化生产线性能的关键。”
迪杜德夫提醒说，没有经过适当培训的员工，持续改进计划是不可持续的。
“让人们被挑选到特定的岗位，接受良好的培训，并投入到他们的工作中，这是提高效率的最快途径之一。”他说。
入职，培训和适当的资源是至关重要的持续改进计划的寿命。
“我们的团队成员必须首先将他们的心和思想与他们所做的事情联系起来，”斯隆先生说。“他们需要访问实时数据来管理日常目标和采取行动并交付结果的工具。培训、可信的数据、显示板、统计过程控制(S.P.C.)和车间协作能力，都是维持受控、稳定、平稳的生产线的基础。”
